10月26日

EMBA课堂笔记-许玉林：组织行为及其创新的管理革命

首先，许老师为学员介绍了《组织行为学》这门课的发展趋势，强调其对组织、领导力和文化三个主要方面的重要性。许老师从近日的“十九大”时政热点谈到习近平总书记的领袖能力，从柳传志、巴菲特、乔布斯、佩奇等中外各个企业家谈到组织文化，以及评价企业家的三个维度：价值V（value）--企业家的社会财富；产品P（products）--企业家的社会服务，包括模仿、自主和创新；道德M（Morality）--企业家的社会责任，包括德知、德行和德性。许老师强调，把学习当作一生的生意来做。当你拥有了一百个以上的经济模型才有资格和别人讨论。然后介绍了企业和个人的成长由文化决定的，教育的重点是改变大家的思维方式。许老师总结到，组织需要高度关注人性的特点，才会把握原则，有了原则才会有思想，有了思想就有了方法。基于未来的思考和基于人性的思考，即战略性的思考，在理性和现实面前人往往会显得特别无赖。人性是哲学的命题，想要A往往得到B结果。因为我们往往没有发现问题，我们应该学会把问题的本质还原，才能看清事情和问题。

接着通过1万元奖金分配的案例分析，强调了东方人的思维方式是思辩的，西方人的思维方式是实证的，但是西方人在人的管理上用了比较的方法论。只要把一项工作分解成可操作的执行定义，这就是量化，即考察结果的强制分配制度。我们夸大了文化的差异对管理的影响，只要涉及对人的管理，一定比我们想象的复杂。对于管理问题的思考，需要基于墨菲定律：一个可能坏的结果出现，其结果一定比你想象的更坏。解决人的问题不可能靠一种方法，它是一种系统的思考，需要组织行为学和人力资源管理。组织是系统思考，是开放性的。

然后，许老师在妙语连珠地传授经验的同时，很快通过一个简单的麦当劳清洁工案例分析制度设计，提出管理是一种修养，是一种习惯。把复杂的工作细化，使得工作效率提高、成本降低，是一种组织与工作的系统研究。最后许老师总结并强调管理靠的是制度，管理关键在制度的设计。当你强调制度的时候可能违背人性，当你强调人性的时候可能违背制度，所以管理往往是一种悖论。

然后，通过分析组织行为管理制度设计的“五要素”模型—战略、组织、人力资源、制度管理到文化整合，并启发同学们作为一个领导者，做管理不能只停留在分析上。强调知者为科学，不知者为宗教。选人的标准可分为两条：能力和忠诚，评价政治家和企业家的标准可分为两条：胆识和智慧，并推荐了《李叔同说佛》（陕西师范大学出版社）一书。最后许老师总结，做企业看的是文化，做人看的是价值观。

下午的重点是战略是一整套的方法体系，战略实施的方法论。许老师引导同学们分析古代东家和掌柜的关系，得出制度才能保证忠诚，并强调战略包括方向和方法。但不要夸大战略的指引对管理的影响，所谓战略，就是必须清楚知道企业在未来是做什么的，然后研究怎么做，包括远景，目标和方法三要素。远景：行业第一，目标：赚到多少利润，方法：怎么达成目标。接着推荐了《家业永续》（商务出版社），《沉思录》（中央编辑出版社）和《西方将主宰多久？》（中信出版社）三本书。谈到成功企业家必定有三点特质：有梦（自身价值追求）、要狠（规矩、制度）、还原本性。看企业先看组织结构，管理需要保有一些空间。许老师通过柳传志在联想的案例，分享了“搭班子、定战略、带队伍”的以人为本的思想，提到组织是战略实施的载体，为同学们推荐了《国富论》（陕西人民出版社）和《道德情操论》（商务出版社）二书，总结了解决管理问题的根本方法在于有效的专业化的劳动分工，分工越细组织效率越高，组织的效率来自于精细与专业化。并推荐了两篇文章“欧洲已死，死在第四次工业革命之前？”和“伟大的中国工业革命”，以及《科学管理原理》《德胜员工手册》二书。动作研究是专业化分工的管理基础。

接着，许老师强调组织追随战略，人力资源首先是对组织和工作系统的研究，第二是人与工作匹配的研究。提出了两个概念，工作分析：把一项负责的工作尽可能分成尽可能简单的工作单元，工作评价：用同一把尺子衡量岗位的价值，以确定岗位的薪酬水平。责任（40%）、知识技能（30%）、努力程度（20%）和工作环境（10%），战略实施的核心是绩效，领导力的核心也是绩效，执行的核心还是绩效。企业的文化解决的是人的问题，组织解决的是工作问题。通过德鲁克的生平谈到组织学的来源，提高知识工作的生产力，官僚组织是专业化分工的产物。从组织解决效率问题有两个维度：分工—解决组织的专业化问题，流程—解决工作之间的关联问题。人力资源解决员工和组织的对等联系，即解决人与工作的问题。通过作业控制系统进行流程重组即流程再造，建立业务流程，方便员工培训（做什么—职责，怎么做—流程，改善提高—从绩效的结果），解决关联问题和企业资源计划。

最后，通过分析新组织的网络性、多样性、扁平性、灵活性、国际性五大特点，阐述了人力资源管理制度体系，许老师并引用了麦当劳的员工手册和某公司的组织结构的案例，教会了同学们研究组织的功能和定位，分享了“领导是做正确的事，管理是正确的做事”。同学们意犹未尽地结束了第一天课程。

10月27日

EMBA课堂笔记-许玉林：互联网时代组织能力的创新发展

上午，许老师通过上次课程的案例谈到管理就是控制，客户第一，讲了管理者的问题思考，即发现自己的问题才能找到正确的方法。西方企业基于契约精神，讲究“不培养不可替代的人”，因为这样会增加企业用人的风险。资源整合、流程再造，扁平化设计。制度是解决未来问题的，而不是解决当期问题的。老板的管理要素关键在制度、金钱和时间三要素。职业经理人是只忠于职业而不会忠于企业，职业经理人是靠企业成长的。制度管理包括制度管理的技术解决方案（考核）和制度管理的思想（经营者的智慧和能力）两个方面。

接着，许老师通过讲述向后看的思考习惯，阐释了“文化历史越悠久，民族国家越落后”，告诫同学们，企业是靠未来而成长的，而不是靠过去而成长的，企业的成长需要基于对未来的思考。企业文化即企业在长期发展过程中形成的习惯，包括组织的文化和老板的行为方式，管理就是一种威慑，制度是一把刀。文化的载体包括教育和宗教，文化是通过教育来传承的，管理的原则是基于教育的原则。绩效考核关注结果，绩效管理重点在过程、指导和改善。西方企业重点尊重员工的多元化文化，同时告诉你企业有一个统一的不得违背的价值观。

接下来讲了巴菲特的故事提醒同学们学会自我批判、自我审视。并通过一个问题—“中国企业家缺什么”，引发了同学们积极的讨论和思考，有的同学提到目前中国企业家缺失企业家精神、社会责任、耐心、自信、协作、爱和想象等等。接着许老师推荐了《公司道德》一书，总结到中国企业家缺乏想象力（来源于知识、思考和目标）、缺德（社会责任和承担社会责任的意识）、缺乏对商业社会真正的商业知识、最核心的是缺失跨文化条件下的沟通能力、缺乏在跨文化条件下的领导力（领导力=素质×组织绩效）、缺乏对非商业知识的把握和认识、缺乏自信（盲目的自信远比麻木的自卑好）、缺乏自我批判的精神。最后，告诫同学们做自己该做的事。

下午讲了如何做企业，需要从小事做起，亲历亲为。精辟地指出，领导者需要高度地关注每一个细节，拥有永不言弃的企业家精神。通过万科王石的案例，再次强调了组织行为管理制度设计的五要素，提出人是带出来的，不是管出来的。

接着许老师讲了组织行为管理对人的思考准则—“八条圣经”。第一条：人性是恶的。第二条：人是没有自觉性的。薪酬是不解决激励问题的，薪酬首先解决的是公平问题。第三条：人是需要控制的。管理就是控制。管理就是没有形式就没有内容，没有过程就一定没有结果，有了内容形式比内容更重要。借用伊利的案例，以食堂光盘行动暗示管理没有先进和落后之分，有效的就是好的管理。然后阐述了互联网思维的客户体验、专注极致、价值创造、利益分享、平台共享、创新驱动六大特征，提到互联网时代的管理讲究互联、互通、互惠和互动，技术会成为企业战略思考的重要组成，云计算、大数据、移动互联和人工智能，企业的成长依赖于员工的价值和创造。最后提出，以领导者人格魅力、个人素质为核心的生态型组织需要创建共享、创新的企业文化，建立以共同价值观的人才队伍，形成企业成长的基因。

10月28日

EMBA课堂笔记-许玉林：生态型组织的成长路径

今天的主题是生态型组织的成长路径。首先，老师让学员们阐述组织能力发育的五要素：以创新思维为主导，以知识学术为支撑，以工业技术为基础，以领袖魅力为驱动，以企业文化为核心。这样才能更好地看待组织的成长。经过12个案例的分组讨论，同学们热烈讨论、积极分享。

第一组同学讨论全球技术的商业化，科技发展的一般规律及其对现在未来的颠覆式影响。毕薇同学作为第一组代表，谈到关键点在于质量低、风险高、边际利润低，对应群体小众和未经检验的技术，毕薇同学提到，第一，发展不要闭关锁国，需要向外看。第二，凡是创新的市场都是糟糕的市场，前途未卜，但毕同学提到只有在这样极端的、不被认可的环境中才能背水一战，出现颠覆性的技术。第三，这些看上去不靠谱的技术其实对未来才是具有颠覆性的，才是对未来可靠的，并举例提到了人工智能。第一组同学补充到，技术交融和创新是打破边界的，在今后的行业发展中，在现在高新技术发展迅速的时代，每一个行业都需要去寻求行业外的知识，去追求其他行业新技术和本行业技术结合。最后老师提到，战略是基于人性的，并推荐了凯文·凯莉《失控》《科技想要什么》《必然》三本书。

第二组同学讨论谷歌史诗—互联网时代的创新之道。案例的核心阐述了组织的人才、人力资源分配，佩奇个人的梦想为谷歌公司的发展基因，创新文化为其第二基因，创始人在谷歌公司发展过程的妥协成为了第三基因，公司人力资源结构重组成为了其成长的第四个基因。同学提到，现在的时代是最好的时代，适合企业家去创新和成长。并强调，佩奇个人的管理法则值得称赞，甚至强于职业经理人施密特。最后，谈到大部分商业公司不愿意放弃自己已得的利益，而佩奇也是美国精神个人英雄主义的产物。老师总结到，一个企业成长是需要基因的。企业家的成长就是企业的成长。

第三组同学谈到了李开复关于苹果、微软和谷歌的优势。案例的核心主要是三个科技公司的发展史，各个都有自己差异化的优势。苹果在于过度关注硬件，不屑于微创新，在乎用户体验和完美细节，缺失员工福利，是个领袖驱动的公司，对于其持续发展和创新提出了质疑。微软没有抓住近来的趋势（互联网、移动端、社交、硬件），在社交上没有任何成绩，思维封闭导致商业模式和产品模式过时，不能与时俱进。而谷歌提出不作恶的口号，有最大、最有价值的数据巨大诱惑，是固执的工程师文化，缺乏柔性的外界关系，会出现垄断问题，可能牵累整个公司。第三组同学通过华为举例，谈到时代的节奏在加快，跟上时代的步伐，企业需要顺势而为。第一，保持企业优势的情况下建立新的优势，例如微信颠覆QQ；第二，如何规避变线带来的危险，需要清楚知道自己公司的优势和弱势；第三，对趋势的判断和创新的行动，通过举出柯达的反例，停留在自己的时代是不可取的。最后，第三组同学补充到，领袖型企业面临持续发展和坚持初心的问题。老师总结到，一个企业需要有自己的竞争优势（无论是否异于被模仿，都是本组织最擅长的，就是其竞争优势），

第四组同学分享了“谁杀死了诺基亚”。案例的核心谈到诺基亚公司具有正确的战略，但拥有糟糕的组织氛围和错误的创新方向，使得诺基亚从过去的行业龙头走向灭亡。该组同学说到，企业发展在不断加速，其管理体系和文化需要转变和创新，不能固步自封。并强调，照目前的各个企业发展和管理，很多企业无法进行系统的、深入的创新，以短期导向，缺乏勇气去改变。诺基亚错误的创新放在了补充短板，而忽视了优势的不断改善，沉淀在过去的荣耀里导致了衰败。企业需要重视其文化和高层的战略选择。老师总结道，领导力的核心是情绪和勇气。

第五组同学分享了微软在过去18个月的变化。首先，微软重视顶层设计—文化整合，从过去的固定思维到现在成长思维模式，喜欢接受挑战，更注重组织整体能力，实现了跨文化、跨国家的组织交融；其次，行动的转变—新软件、硬件、设计工程，实现了制度的落地和组织的变革；第三，设计的转变，实现了设计的共享和合作，以品牌为核心，以用户为中心。老师总结到，微软的成长通过短期的文化变革而成长，创新理念和战略思维有助于提高企业生产力。

第六组同学分享了亚马逊的背景、问题和方向。两个问题分别是Kindle体验店和亚马逊的内容。亚马逊首先强调客户中心论，战略建立在客户需求之上；其次，体验为王，讲求更好的用户体验从而增加流量；第三，寻求长期增长，不断尝试，促进创新。老师总结到，亚马逊是一个值得尊敬的企业，永远以客户需求为中心。

第七组同学分享了关于海尔的案例。先通过讨论张瑞敏为何获得“管理思想界的奥斯卡”的原因：第一，海尔在同一领导人的领导下经历了五次重大战略调整和管理变革而成功；其次，张瑞敏不只拥有企业领导人的高度，更有关乎人性的深度；第三，张瑞敏长期学习，一直坚持读书。接着分析了海尔成功的思维路径，统一了六万名员工的价值观，把客户变成用户，把员工当作创客，激发了员工的积极性。老师总结说，不以成败论英雄，张瑞敏高度关注人性的特点，我们不能只关注结果，更需要关注过程。

第八组同学分享了GE不玩绩效考核而谷歌仍在继续。谷歌的绩效考核仅保留四个层次，扁平化管理保证平级间信息的公开，推崇授权于员工，发挥员工的创造力。时代不同，GE的绩效考核其实是存在的，但是管理的方法不同而已。同学提到，发挥每个人的潜力有助于实现员工更大的价值，公平公正的考核和组织的创新有利于改善提高员工的积极性。企业的绩效考核和管理是企业文化的载体。老师总结说，谷歌坚持并创新绩效考核，提出目标与关键成果OKRs的方式，适合创业型公司，OKR必须是公开透明的，鼓励先进，不批评落后。

第九组同学讨论了GE的战略转型，从多元化到专注的转型。GE战略转型把引擎熄灭，重拾核心竞争力，回归本质，再到专注的工业领域精益求精。企业的发展需要基于未来的思考，企业的创新是关键。小组同学也提到，一个企业从专业到多元化再到专注，这样果断而勇敢的转型未必是一个非常好的重组方案。老师总结到，GE在走专业的路过程中不断转型，需要勇气，值得推崇，再次强调不能以成败论英雄。

第十组同学分析了联想巨亏VS华为称王的案例。谈到联想和华为的战略选择，华为讲求自主创新，以农村包围城市，联想选择跟在IBM后面吃土，强攻发达国家。小组成员体会到中国企业的开放之路需要结合适度的政策产业的保护、股份合作制、国内充分竞争的模式。企业创新是企业成功的关键。老师总结说，战略选择对一个企业非常关键，企业家要有自我审视的机制，柳传志相比任正非的格局较小，最后谈到民族的自信对一个国家、对一个产业极其重要。

第十一组同学分析了MOOC（Massive Open Online Course）的案例。谈到目前高性价比的在线教育平台兴起，但却有较高的辍学率。通过用户的分类、MOOC模式分析了当前MOOC问题的解决办法，谈到根本原因在于人是不自觉的，通过过程限制、绩效考核管理来推进慕课的持续发展。老师总结说，人们没有强的自主性，事物的发展需要回归人的本性。

老师通过以上案例回到组织行为管理对人的思考准则—“八条圣经”，谈到第四条：人是重要的。强调了企业的本质—专业化的产物，企业生存的保障需要有竞争优势。人力资本和非人力资本的特性是抵押和看护，人力资源产生的问题是过程性的，面对人的问题要求我们一定是先投入，做防范性的制度设计，解决未来的问题，即战略思想。一个企业真正需要的是去我化，我们要学会用你的能力实现老板的想法，用你的努力成就老板的梦想。再次强调人是带出来的。用一流薪酬聘二流的人，用大家的努力成就公司的梦想。员工认可激励是人力资源管理的薪酬理念：薪酬永远高于员工的期望。员工的认可极其重要，把管理者对员工的评分时间转到员工提升业绩和职业发展上。肯定员工绩效、明确员工表现、有效激励员工，可以有效提高员工的敬业度从而提升股东的效益。

10月29日

EMBA课堂笔记-许玉林：组织行为学的发展

今天的第一部分由经济学的观点--剩余控制权和剩余索取权引出，所有权、经营者激励和管理者能力决定了管理的成效。分享了十四项管理原则，并着重强调了公平管理、创造性和团队精神的重要性。执行的管理学基础是专业化分工，执行是一种文化，包括战略流程、人员流程、运营流程三大流程。管理是一片丛林，钻进去需要知道自己要什么。存在主义是以问题为核心，要广读书，不要被一本书的逻辑所左右。总结了组织行为学的七个研究：• 组织中的个体行为；• 组织中的群体行为；• 组织中的领导行为；• 组织中的激励行为（最复杂，员工具有反激励行为）；• 组织中的工作行为；• 组织设计与组织发展（变革）；• 组织文化与组织建设。

接着，老师讨论了管理的三原则。第一，管理没有公平；第二，管理在很多问题上边界是模糊的，可以是非逻辑的和非程序化的；第三，管理不是民主。组织的工作行为包括工作设计、工作压力和员工的职业发展三部分。如何通过改变工作关系（雇佣关系）、工作职责和工作内容提高人在工作当中的满意度。许老师推荐了《工业管理与一般管理》一书。通过阐述著名的“霍桑实验”谈到组织行为学的发展史，并着重提到了人员的素质模型，包素质理论、行为理论和情境理论，为同学们分析了如何选人、用人（素质和技能）。总结到，组织的成功取决于管理者和员工在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素。能力的核心是素质，素质是一种习惯，素质包括责任、成就和社交三方面。选人不要被情感所蒙骗，首先需要知道工作岗位对人的要求，例如销售岗位要建立客户的自信。选人的四个把握在于：人性的（本质的）、本性的（心理的）、行为的（表现出来的）、彼此间差异性的（判断性的）。选人看重能力（素质—基本能力和技能—专业能力）和道德水平。许老师分析了战士的案例，告诫同学们用人要有时限，并谈到管理能力包括团队建设、授权、激励和培养下属的能力。绩效管理的核心是目标和途径，定指标（例如KPI）包括财务、客户满意度、企业内部管理、员工成长等。

下午许老师通过建立KPI指标和OKR表强调管理不存在特例，解决了指标的确定、量化指标、过程控制把管理能力提高。建立不良事故管理办法（对那些静态的工作内容，根据员工违规的程度做出相应的惩罚性规定），考核指标有显性和隐性的、结果和过程，企业往往忽视了后者，而后者其实更为重要。